法治时空（http://www.ghwshi.cn/）：尹生重访谈之冯鑫:乐视和暴风们的逻辑
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文/尹生
摘要：在约两小时的对话中，冯鑫对时下流行的各种概念如泛娱乐，跨界，VR等背后动因进行了分析，还详细解剖了乐视和暴风的逻辑，以及可能的成败攸关因素。他还首次透露两个秘密：一是如果不是股市奇迹，暴风可能已委身某大平台，二是关于他自己的某个重要决定。
尹生重访谈是价值线的原创对话类栏目，通过与价值创造明星或潜力股的深度对话，呈现原汁原味、无删改的互联网价值思想，让每个人都有机会分享互联网“巴菲特”们的午餐。此前已经对话过的人物包括美团创始人王兴、大众点评创始人张涛、猎豹移动创始人傅盛等。
本期对话对象：暴风科技创始人冯鑫
对话时间：2016年4月12日
部分精彩观点摘录：
从现在开始往后看10年，就是到2025年，在整个娱乐这个行业当中，会出现一个公司，那家公司会长什么样子。这家公司我描述它有三个象限：第一个是在全球会有数亿人口每天跟这个平台的一些可连接的点在发生连接，第二个是在连接过程当中，他们得到最丰富的文化内容的服务，而且往往可以互动参与，第三个是在整个连接的过程当中，发生了非常多的商业可能，不仅是原来的广告，内容，甚至包括个人理财，购物，或者一些道具类的、游戏类的、互动类的商业的可能。
入口之争在过去的五年，应该是互联网的主论调。那换句话说，你做商业的，他做搜索的，他做游戏的，大伙儿都有一个问题，入口如果在他手里，我们是不放心的，都会有这种特别大的压力。但是，我觉得今天再看这个东西，我觉得在发生变化，每个人发现自己的领域，突然的，竞争变成了数据优化了，就是谁能够把优化的效率最高，谁有权利占有入口，入口即使在你的手里，如果我的优化效率最高，早晚你会把那块让给我，因为这样整体利益更大。
手机，我现在看不到新的切入机会，就是你能想到的所有的互联网跨界模型，已经被小米起步之后，大伙儿玩了个遍，我看不到任何新的竞争要素可以作为参加的切入点，我隐约感觉时间窗口对我们是关闭的，如果早十年，我可能就做了。汽车呢，正相反，我是觉得时间窗口有点长。
我觉得今天在这个行业就是这样子的，你脑子里不能拒绝任何东西，如果你再说我只是把某某做好做极致，这种思维，今天肯定不行。对，今天必须是脑子里不拒绝任何东西。在DT这个时代，可能涉及到大部分产业链，无论是房地产、汽车、装修等等，谁如果今天说，脑子里不准备迎接跨界，那我觉得五年之后就没什么竞争力了。
今天这个时代，不跨界是一定会死的，但是跨界呢，也不能步子太大，否则步子大了会扯着蛋，你怎么能够把节奏掌握好。你一直在提界限，我觉得界限这个词可能会是最近这几年不得不面对的，大家都在跨界，那么界限呢，你会发现你说什么都是错的。你要说没界限，那肯定是错的啊，但是其实你心里不能有界限，那个中心还得再继续跨界，那个中心永远得继续跨界。如果谁心里已经有界限了，我觉得你已经输了。
所以我说未来十年有一个大的娱乐组织，每年养几亿人，然后无数内容，无数商业模块的人不断地流通运转，那是个组织，不是一个公司，是一堆公司。这个公司没有完全的隶属关系，但的的确确有一家公司在扮演什么呢，它在负责对整个组织提高效率，其他企业赚10块钱，这家公司赚一块钱两块钱，像商业的税收单位，或者像过路费，像高速收费的。
一个产品或服务要不要免费，取决于它将来赚到的钱能不能cover掉这个成本，对不对，如果能，你当然要免费，因为这样你的对手全死了，就剩你了。这背后隐藏了什么，背后就隐藏了这个世界的效率在提高。过去的效率提高是靠工业大生产，靠电能这种能量的提高，那今天转变为靠数据提高了，是靠数据优化提高。至少在未来十年，甚至二十年，是靠数据效率提高而提高效率的。
（要是没有去年的股市的这种红火，以及暴风最后成为最大收益者之一，结果会是什么样的境况？）那就没有今天，那就没有今天。暴风当时到了一个拐点，就是如果没有股市的助推，它可能就得背靠大树再去寻求生长，会比今天完全不可同日而语。只是说这个机缘到了你身上了，你有机会做一些更大的创造，然后你可能这一辈子会对整个社会爱的力量会变得更强大，然后你会体验一些可能不容易体验过的风险。
以下是对话全文（文章相当长，非诚勿入）：
尹生：可以这么说，暴风是去年一年，中国股市泡沫最后仅存的一个最大的剩者之一了，这通常可能意味着，你原来本来是在一个细分领域扎扎实实经营，可以很从容地去做，但是突然之间资本市场把你推到一个很高的浪中，用雷军的话说就是风口来了，把暴风卷上去了。你是怎么面对这种变化的？
冯鑫：以前我经常在内部提到，风口和概念可能是两种东西。我举个例子，比如说前段时间的AlphaGo就是AI嘛，相对VR来讲，我觉得VR就像一个风口，AI就像一个概念，它的区别在哪里呢？
其实你只要观察它三个月的时间就够了，就是一个风口真来的时候，在三个月之内，你会发现信息不是就一个，它会有多个信息和频度很高地发生，而且信息的来源不是一个，就是比如听到某旅游局做什么了，那谁谁做什么了，它好像是存在很多很多力量，很多股力量一起来在做这件事情。
就是说VR就更像一个风口，如果说就和刮风一样，刮一下就结束了，那可能就不是一个持续的风口了。但概念呢，比如智能机器人，这个事情我觉得大方向也是对的，但是可能时机未对，你会发现，AlhpaGo战胜围棋高手，到现在一两个月的时间了，已经很少再听到有关AI的事情，所以更像一个概念。
我为什么重点说这个问题？就是暴风得到资本的这种推力，会推到一个很高的高度，那就意味着你可能要在这个高度上去构建一个新的基础，对吧，这是一个必然的东西。其实我会感觉运气特别好，在什么地方呢？我觉得去年，我们被推到一个高度，除了偶然元素以外，我们去看偶然背后的必然：
第一个是，中国经济伴随着人口的收入增长和人口的数量红利，这是一个无法阻挡的趋势，就是当你一个人口众多的国家，当它的人均收入得到提升的时候，那它就意味着最大的市场。
然后你再看第二个，就是互联网在这一两年也发生了剧变，一个是互联网本身就已经在整个经济里扮演了重要角色，但是在最近这两年，随着无线端，包括智能物联这些东西兴起以后，你发现互联网正处在一个非常广泛地去跨界的这么一个状态。
回到暴风，被资本架到这个高度以后，需要构建地基的时候，我们恰恰迎来的是一个风口，而不是一个概念。如果我们没有赶到这么好的机会的话，可能真的需要去买一些利润，或者做一些什么来去构建地基，而这种构建其实往往是相对比较空的，生命力是不够的。
但是今天，我们可以利用互联网跨界这个机会，正好是外部环境在推动这件事情，然后资本又给了我们这种力。
尹生：具体来说，你们采取了哪些措施来填平地基？
冯鑫：去年我们上市之后，我们就提了一个概念，叫全球DT大娱乐。当时提的时候还是相对模糊的，现在已经非常清晰，就是在我看来，从现在开始往后看10年，就是到2025年，在整个娱乐这个行业当中，会出现一个公司，那家公司会长什么样子。
（十年后的）这家公司我描述它有三个象限：第一个是在全球会有数亿人口每天跟这个平台的一些可连接的点在发生连接，第二个是在连接过程当中，他们得到最丰富的文化内容的服务，而且往往可以互动参与，第三个是在整个连接的过程当中，发生了非常多的商业可能，不仅是原来的广告，内容，甚至包括个人理财，购物，或者一些道具类的、游戏类的、互动类的商业的可能。
而且这个公司是跨国界的，它不是仅限于中国和美国，它是面向全球的。这家公司在背后做的事情是给所有用户画像，给他的需求画像，给所有的内容服务画像，给所有的商业服务画像，给所有的连接机会点和位置画像，然后就用数据优化的方法不断优化。
暴风能不能一定做到这家公司我不知道，但是我敢肯定的是，全世界的娱乐产业一定会朝着做到这家公司的方向去。至于说这样的公司价值有多大，我们可以这样看：
整个人类商业史从开始以后就根本没衰退过，衰退是从阶段来说的，但是经济总体一直是向上的。20年前在全世界找千亿美金的公司都很难找到，但是今天苹果五六千亿美金，十年后呢？你就是万亿美金价值的公司在这个世界上都会数出来几个。
尹生：但是机会很大，意味着对手和潜在的对手也会很多，比如阿里，对这个行业的参与者而言，它就是一个不容忽视的新参与者，未来这样的新参与者还会更多。
冯鑫：是的，它们在做体育，做影业。
尹生：很多人都认为它可能只是为了赚这份钱，但是不是可以这样考虑，阿里看中这块还有这样一个动机，就是中国经济发展到目前的规模和阶段，任何一家像阿里这样和经济整体状况密切相关的大公司，都很难超过经济的平均增长率。
这个时候，你要创造需求才可能高速增长，从创造需求的角度，娱乐本身是一种需求，同时一个人在娱乐过程中，会激发大量的需求。因此阿里必须占据用户的娱乐时间，是不是可以这样认为？
冯鑫：我其实不这么认为。
入口之争在过去的五年，应该是互联网的主论调。那换句话说，你做商业的，他做搜索的，他做游戏的，大伙儿都有一个问题，入口如果在他手里，我们是不放心的，都会有这种特别大的压力。
但是，我觉得今天再看这个东西，我觉得在发生变化，每个人发现自己的领域，突然的，竞争变成了数据优化了，就是谁能够把优化的效率最高，谁有权利占有入口，入口即使在你的手里，如果我的优化效率最高，早晚你会把那块让给我，因为这样整体利益更大。
所以现在变成了谁先拥有DT价值。我觉得未来的竞争，或者今年看不出来，但是三年后、五年后，大伙儿一定会有这种价值的共识。
马云的商业模型包括全世界所有想买东西的人和所有可以买的商品，所有的连接点，所有的在过程当中发生的参与模块，还不够大，还不够任何一个企业把全部的DT资产放进去。今天你会看到，它也会涉及一些周边，会有边缘的一些战争或者阻力，就我觉得，马云的商业梦想已经非常大了，里面涉及到，把它构建完，要把支付做好，要把那个物流做好，要把工业4.0做好，已经非常复杂了。
尹生：是不是这中间这些大公司之所以都去跨界，去无限地拓宽，实质上是出于一种焦虑感，担心在新的格局形成中被边缘化，希望掌握更多的控制权和主动权？
冯鑫：我觉得马云不是，我觉得马云他们早期可能有一些焦虑感，但从去年他提到DT到现在，他又回到拿着望远镜看不到对手的状态了。
尹生：我所说的焦虑感其实是，目前主要对手都处于一个相对封闭的阶段，在达到最后的开放之前，每一家公司在数据上对其他公司都是相对封闭的。
比如做搜索的，你很难搜到阿里的产品的信息，微信也在尽力避免在自己的产品中出现阿里的任何产品入口。实际上这就迫使这些公司都是平行地去发展，都去建封闭的体系，只不过从长远来说，他们迟早还是要走向一个开放。
冯鑫：我在这件事上模糊的感觉，我没有那么明确的认识，我认为是阶段封闭-阶段开放-阶段封闭-阶段开放，有点像分久必合合久必分，我认为每一家都在变化，而且不是说这个阶段大伙儿都开放了，下一个阶段大伙儿都封闭了，而是可能你在今年开放，我在今年封闭，你在明年封闭，我在明年开放，可能是这么一个过程。
尹生：最后可能就取决于谁能利用数据创造最大价值。
冯鑫：谁能提高效率。
尹生：在目前阶段，可能封闭是最高效的一种方式，但未来可能到一定阶段，到一个极限以后，就会走向反面。
冯鑫：在DT的建设期，可能封闭都是高效的。
尹生：接下来谈谈边界。过去创业者们都对BAT有一种恐惧，认为它们是无所不能的，后来发现只要自己在某个垂直领域站稳脚跟，也能赢得一席之地，但过去一年大家都开始担忧了，因为BAT可以通过资本方式进入你所在的领域，甚至并购你，它们又都变得有点无所不能了。
现在，它们（BAT）又都瞄准了泛娱乐领域，你认为在这个领域也会是无所不能的吗？或者说这个领域有哪些东西是他们没法去克服的边界？就是反而像你们这样的独立的公司会更有优势一些？
冯鑫：其实我很少去考虑BAT的竞争问题，过去考虑得也不多，但资本的确是，商业里面最能沟通的一个东西。所以你说资本无所不能，我觉得准确的说是无所不通，它不见得能把事做成，但是它能够到达。
在我看来，就是我描绘的未来十年娱乐那个模型，现在完全想清楚向那儿走的人并不多，我认为现在已经完全像我一样去描绘它，十年后它应该长什么样子，怎么去走这条路的人，全世界我们先不说，我认为在中国可能屈指可数，甚至都不用一只手数。
尹生：具体来说哪几家入你法眼了？
冯鑫：我认为在马云那里，这块在他的那个商业模型中可能占10%，15%。然后腾讯，我觉得在社交这件事情上构想得非常长远，也非常多，然后在游戏内容的布局上也下了比较重的招。乐视和我们的逻辑是相同的程度非常高。
然后还有谁？最近华人文化集团也在这方面决心很大。我觉得黎瑞刚可能心里的蓝图和我们接近，乐视可能和我们接近，我认为在马云那里的重要度和在腾讯那里的重要度都不够好，百度更谈不上。
尹生：就以乐视为例，你看它从汽车到电视、到手机，都在去参与，很多人都看不明白，一天一个概念，不知道乐视到底要去哪里。你说暴风和乐视模型类似，那么，我们就谈谈暴风，在你这里是不是还是需要一些边界的选择？
冯鑫：是的。
尹生：那暴风的边界是什么呢？或者说努力希望去建立的边界是什么？
冯鑫：我觉得如果沿这个大娱乐，全球大娱乐这个角度看的时候，我经常还看到我们好多地方没做到。
我们拿乐视跟暴风做一个对比可能会很有趣，当然我们时间短，我们才做了一年，之前我们没做什么，除了暴风影音没做什么了，他们做的时间长一些。你看今天，我们都在PC和手机端上做视频平台，这是我们都在做的事情。
然后，他们做影业、做体育，我觉得我们应该义无反顾地学习，我们不久也会发布，在上次发布会上也说了，可能体育也马上发布，这块我觉得可能要跟它学习的。TV，我们去年就已经跟进了。电视是家庭互联网的连接点，影业和体育更像内容的根据地，在文化里面占了绝对至关重要的两个位置，除了音乐、小说，因为音乐、小说还不如这个重要。然后VR，我们先做了，他们马上要跟进。这五件事是我们都做的事情。
然后我们做的另外一些事它没做，也有它做了我们没做的。比如我们投了音乐平台海洋音乐集团，这是源于我对连接点的足够重视，虽然成本非常高，但我还是下定决心去做了。另外，我们做了秀场，他们没做。我们布局了三大游戏公司，包括一个海外游戏发行平台，一个国内的CP公司，还投了一个去年做《花千骨》的那家公司天象互动，然后我们跟它一块创建一个游戏基金，还创建了一个游戏发行公司。
这三件事情上，如果我要讲区别的话，就是我们对互联网的重视程度更高，我会觉得连接点很重要，而且互联网诞生出来的那两个非常优秀的商业模块，秀场和魔镜，尤其是魔镜，我觉得极其重要。
如果有一天你采访乐视，也许你会问为什么你不去做游戏？BAT没有不做游戏的，即使百度也要做游戏，因为这是信息化内容最容易赚钱、而且信息化最极致的一个产品，做互联网的一个都逃不开的东西。秀场，BAT也都做了，通过直播秀场的方式。
但是你看他们做了而我们没做的，手机，汽车，还有个酒的电商，自行车。酒电商我觉得就不要谈了，那个实在跟我们这个大娱乐没关系，不能说我们高兴了喝点酒，我觉得这个不重要。自行车，可能如果硬说它是属于体育的一个周边，就算是可以谈，它也不应该放到以乐视为中心的周边，它应该是比如说乐视体育为中心的一个周边再来谈。
那剩下就是手机和汽车了，这两个一个是现在已经看到的，手机是个重要的连接点，一个是五年之后或者十年之后，可以看到汽车也是个连接点。手机，我现在看不到新的切入机会，就是你能想到的所有的互联网跨界模型，已经被小米起步之后，大伙儿玩了个遍，我看不到任何新的竞争要素可以作为参加的切入点，我隐约感觉时间窗口对我们是关闭的，如果早十年，我可能就做了。
汽车呢，正相反，我是觉得时间窗口有点长，就是用户换车时间周期很长，道路修改、交规修改，还有相应的一些软硬件的一些东西去配套，我觉得这个时间，可能要十年以后，时间有点长。即使如此，我也觉得手机、汽车是一个对的方向，但除了对的方向，时间窗口和切入点和能量都要考虑，我总体上会考虑它们，但现在我没有去做。
尹生：这是不是也和两家公司的起步地方不同有关，乐视起步本质上靠的是版权交易，而你们是一个客户端软件。
冯鑫：他们（乐视）可能从这点上更像一个生意，我们更像一个传统的互联网做产品的，贾跃亭也不是产品经理出身，我就是个产品经理出身。
尹生：回到之前的话题，是不是在这个领域，光有资本的话，你可以买一些利润回来，但是最终的话，时间放在一个相对长的时间轴，还是取决于你能不能在几个关键节点上占据很好的位置。
冯鑫：没用的，因为买的利润都是一时高兴，能够购买的利润，它为什么是个好的利润呢？你用10倍或者多少倍买，那它是能保证十年利润越来越好吗？我觉得这个是一个相对比较伪的命题。其实关键是，你要在你认为的是对未来越来越重要的连接点，要布好局。
回到乐视我觉得视频平台，乐视算是占了，你别说多大，然后电视机，乐视不仅是占了而且占了很多，快赢了，就是互联网电视机，虽然可能量上比传统的创维等还有差距，但是其实未来一定是互联网品牌赢的，假以时日或者很短的时间。乐视手机算存在了，虽然你不能说现在就站稳了。影业我觉得也乐视站稳了，甚至也算是小赢了，体育现在站稳还谈不上，因为刚刚开始，但做得风生水起。
视频上我们在PC和手机上的占有率并不低，但跟奇艺、优酷还不能比，但是也是站稳了。VR我们也接近赢了，我们现在拥有100万的用户了，我们在全球可能拥有最大的VR用户群，而且每个月增长速度也是最大。我们的基金投的项目加上魔镜自己投的项目，在VR中间已经布了十几个项目了，将近20个项目，所以我觉得VR，我们算是站稳了。
TV去年我们打了第一炮，算开始了，但是我们时间短，我希望今年站稳。然后今年还有另外三个重要的任务，一个是游戏，一个是影业，一个是体育，还有秀场，我们起步晚，有些事还是需要一些时间的。
尹生：就VR这个领域，是不是中国企业要在硬件和系统上面有所作为，并且赚到大钱，还是挺难的，真正的机会可能还在于应用、内容和用户运营环节？
冯鑫：对。三个词，第一个是规模，第二是提供的内容服务，但是其实之外，确实有个技术问题，包括硬件，软件，因为现在用户的体验还有很大的改进空间，所以这个技术正在疯狂地推进，不是我们公司，整个行业都在疯狂地推进。所以我觉得规模、内容服务、技术，在今年或者明年都是重点，到明年还需要开始对商业模式做探索，有时需要做减法。
尹生：VR已经存在很多年，一直以来制约这个行业的，技术只是一方面，成本和内容数量是另外两个因素，你们相当于是通过入门级产品启动了一个网络效应，内容的数量会随着用户规模的增加而增加，你们自身在内容数量这方面是不是也需要抢占一个高点，比如让每个用户参与到内容创作中去？
冯鑫：的确是这样的，在用户创造内容这方面，我们做了魔眼，我听说好像爱奇艺最近要做类似的产品。
尹生：现在文娱行业大家提的最多的就是泛娱乐，那在这个过程中，你觉得真正最重要的有哪些因素？
冯鑫：我觉得第一个是可连接，第二个是可画像，我一直围绕这两个事情在想，如果用一句话讲，就是可以使用的数据库，为此你得画像、得优化，但是光有这些，如果你没有连接机会，你也没法用啊。
尹生：但在可连接这块，暴风其实还是一个后来者，已经有很多的传统的互联网公司，他们有大量的连接，有大量的数据。
冯鑫：我觉得我们还欠一些，所以我说我们在这件事上做到了60分，我们投了海洋音乐以后，获得了一些协同点。确实海洋音乐酷狗的用户量非常惊人，在APP里面排第四。但是我们还差，就是能不能更强壮一些，还有在国际市场上，你的数据平台在哪里？你的连接点在哪里？这两个问题还没解，这两个问题我希望今年能够解决吧。
尹生：是不是现在资本对你们的认可，也使你们有更多力量去布局？
冯鑫：（资本）非常重要。我们最近收购的那家海外公司，能给我们解决第二个问题，解决一部分，就是把我们一些产品的，已经有的产品或者一些产品的想法放到海外，它原来主要做游戏发行，但是一样的也可以帮一些应用做发行。
尹生：连接最终的对象是人，就是你得跟着人走。
冯鑫：对。原来去电影院你不连接，去看一场比赛不连接，去买东西不连接，我还是认为十年之后，你去任何一个地方都要连接，就是原来只是把物体连接到，物体还没连接完，以后要把场所也连接到。这都是我们在想的，我们设想未来要做的事情，就是把场所智能化和O2O化，把这个物体要连接化，这就是我们想做的。
尹生：这也可能对盈利模式产生很大改变，以乐视为例，很多人到目前为止还是看得不太明白，你看各个领域它都去做，但单看某个领域，你可能认为它很难赚钱，但你可能又不能完全这样看，比如在体育、在某一块可能可以不赚钱，但是当它放到整个体系里面去的时候，却可以通过交叉补贴来赚钱——至少理论上是这样。
冯鑫：对，就会赚钱了，这就是跨界的价值，就是说，我的战争的核心元素更多了，其实跨界一点都不先进，很早就有了，比如麦当劳赚的是房地产的钱，迪士尼电影院没赚到钱，它在迪斯尼乐园里赚钱，通过卖卡通玩具赚钱。你说其它影业公司怎么跟它打呢？所以跨界本来就是导致竞争不平衡的，所以一定要跨界。相比而言，互联网给了你更多空间，原来的物理跨界是比较窄的，开迪士尼乐园你能开多少家？
尹生：它受到时空的一种限制。
冯鑫：受到时空的限制，但是互联网跨界没边界，用户都不停地被画像，然后内容服务都被画像，所以互联网一下子使这个跨界变得无所不能，其实是有界限的，但是会比原来扩大了10倍、100倍。所以不跨界的公司，可能有问题，在竞争当中必然会失败的，所以一定要跨界。
尹生：其实传统行业，你会发现，包括互联网，还有非互联网的，有用户的公司很多，或者说卖出去产品的公司很多，但是它们没有把这些用户转化为自己的真正可以运营的用户，而未来竞争的关键，就是谁能够把用户运营起来，产生最大的一个变现能力。
冯鑫：对。这绝对是最关键的点，就是谁能够跟用户取得关系，而且取得这个关系最好不是一次性的，就是他能够长期发生联系。
尹生：未来几年，加入要让你有几个指标去衡量暴风的成绩，你会用什么指标？
冯鑫：每天连接一亿人就是一家很棒的公司了，但是每天如果能连接3亿人，涨到3亿人，我觉得我描绘的那个十年之后的公司大概如此。
我觉得第一个阶段，可能需要两到三年，连接点能不能过亿，我指的是有效连接点，有效连接就意味着什么呢？就是用户在上面花费了比较多的时长。第一阶段，我觉得可能有一两项重要任务，就是你能不能到了一亿的连接点，然后同时在连接的过程当中，给他们提供内容和服务，包括过程中的商业模块，都要去建立起来。
然后第二阶段、第三阶段，我觉得可能需要三到六年，主要是数据资产的加工使用，不断地强化。到最后阶段，我不清楚了，这个阶段，我觉得可能内容和形式也变了。这就是互联网一个讨厌的地方，从连接点到提供内容服务，到变成商业模块，基本上每年都会有变故。
尹生：在这个过程中可能就要求你，就是你不但要做生态，还要广泛去跨界，你还得有那么几块是你最擅长的。
冯鑫：对，其实就是谁的数据资产最好，这可能有三个维度，一是技术基本功，第二个就是你说的，就是连接点的稳固性和对新连接点的捕捉能力。第三件事是商业模块的丰富性和自然性，商业模块要足够丰富，而且要足够自然达成。
尹生：是不是这个行业，我们看到有一个特点，就是有时候过于专注于某个细分领域，可能是一件很危险的事情。
冯鑫：我觉得今天在这个行业就是这样子的，你脑子里不能拒绝任何东西，如果你再说我只是把某某做好做极致，这种思维，今天肯定不行。对，今天必须是脑子里不拒绝任何东西。在DT这个时代，可能涉及到大部分产业链，无论是房地产、汽车、装修等等，谁如果今天说，脑子里不准备迎接跨界，那我觉得五年之后就没什么竞争力了。但是虽然你说迎接跨界，的确又有几个竞争不太公平的地方，就是可能资本是一个必不可少的武器，或者非常重要的武器。所以拿到资本的力量还是很重要的。
尹生：一方面是拿到资本，同时你可能要在后面的执行过程中，形成资本的一种影响力，就是说让人家相信你未来会更好。
冯鑫：对。就是资本愿意源源不断地帮助你，但是需要你阶段的回馈结果出来。
所以我说这个话就是，今天这个时代，不跨界是一定会死的，但是跨界呢，也不能步子太大，否则步子大了会扯着蛋，你怎么能够把节奏掌握好。但你要是按这条思路所说的，其实的的确确，你要去的那个路上，有一些东西是被竞争掉了，就是有人先做了，来不及了怎么样。
那么眼光往十年之后看的话，别人对你的影响是有限的。所以也没有那么大的，感觉特别紧迫，但是你会觉得，自己会不会野心太大了，膨胀了，或者有些事情你控制不好，或者把握不好战略协同，甚至没有战略协同，只是一个概念。
目前我们的布局，在第一阶段就完成了六成，今年我心里还想着把那么两三件事布局掉。其实我知道在未来还有10到15件事要布局的，但我都不准备马上动手，因为我觉得时间窗口可能不见得对。
今年其实更重要的事是你刚才讲的，把那些重要节点生根，让它开始长枝芽，我觉得今年这些是更重要的事情。就是不是说全力以赴，全速推到十年，一定是播一播，种一种，连一连，然后播一播，种一种，连一连。
尹生：我之前写过一篇文章叫《连接权与护城河》，连接权就是说你必须要保持一个你的连接的可能性，在每一块可能产生大量数据的地方你能够进去，你不一定要完全控制，你更需要的是那些拥有数据的公司向你开放，你刚才所说的布局，也是为了获得连接权和通行证。
冯鑫：对，连接权。我们刚才一直在说连接，都讲的是用户连接。我觉得有两种推进方法，一种就是你不管这么多，就是全力加速，还有一种方法就是你要非全力加速，更注重合理性。对，我觉得这两种方法都可以驶向终点。
尹生：就是可能要根据资源的情况。
冯鑫：或者根据人的性格。还有说实话，这个连接权还挺逗的，就是比如说暴风在整体连接上，连接了VR、TV、游戏、影业什么的，但是你去想，VR本身就在连接周边，它就成新的中心了，TV又成新的中心了。所以你会发现，就是你需要那些牵头人，他们本身也都是跨界思维的，面向未来的企业家，否则他做不过来的。你的思维就跟下棋一样，你想到第二步已经有12种变化，第三种再有12种变化的话，那就是144种变化，你就想不过来了。所以你就需要有个人在那个节点上，再去重新再去做布局，做跨界。
尹生：这实际上就是生态的一个构成，它就是这样的，新建一个根据地，一个连接点，然后他就围绕这块去形成自己的一个生态，一家公司你连接点越多，你那个生态也就越丰富，然后要是对手去打你的话，他打你这一点，你还有其他那些点，所以很难。这样的公司就相对比较安全，但也有的公司实际上连接点是很单一的，用户入口很单一，业务也很单一，它的生态也很单一。
冯鑫：那就非常可怕。只要某一天，别人在你那点打你60分就可以了，因为它有很多新武器是你没有的。
你一直在提界限，我觉得界限这个词可能会是最近这几年不得不面对的，大家都在跨界，那么界限呢，你会发现你说什么都是错的。你要说没界限，那肯定是错的啊，但是其实你心里不能有界限，那个中心还得再继续跨界，那个中心永远得继续跨界。如果谁心里已经有界限了，我觉得你已经输了。
我觉得不是界限，是原则，那个界限是原则，就是你去跨界的时候的原则是什么，合理的节奏是什么，这个事是很重要的。你不能说什么事我坚决不做，你需要在乎的是不做的背后的那个原因是什么，要把那个找出来，我觉得那个更重要。
尹生：你必须让那些新的中心自己去发展，这就要求你对传统的企业机制进行变革，你们做联邦制也是这个原因吧。
冯鑫：对，你说我都控制了，那怎么跨界？我们举个简单的例子，如果魔镜和TV不是独立创业者，他们没办法成为中心，对吧，晓杰和刘耀平一定会觉得那完全是自己的公司，他才可能成为中心，对吧，他如果成为中心的人，他应该跟你完全平等的，你能理解吗，所以要去中心化，都不见得完全以暴风为中心，是多中心。
尹生：但是你看这个行业这几年做手机的时候，有一些公司实际上是打着一种什么算盘，我控制了屏幕，就控制了用户行为，控制还是主要的思路。它们没有意识到，给予用户选择权，跟着用户走，与他们交流互动，是一种更能产生竞争力的做法。而当你这样做时，你需要更高的组织灵活性。
冯鑫：那是必须的。
尹生：但是现在很多传统企业在这种新的四维冲击下，还是非常被动的。
冯鑫：他们其实非常痛苦，我认为传统企业在过去五到十年，被互联网摧残了，但是未来五到十年，摧残程度会乘十倍。
尹生：不过现在大家又有一个新的看法，就是说互联网+起来后，资本市场开始给传统企业一些价值重估，认为它们的能力在互联网+中仍然有价值。
冯鑫：他们在加互联网，加个互联网的外衣。
尹生：你觉得他们加一个互联网的外衣的这种趋势会占主流呢，还是说从零重新开始更有前途？
冯鑫：当然不是我觉得，大伙都会觉得应该是互联网在内部去改造才是主流啊，加互联网外衣那就成一时的概念。互联网这端的人更熟悉它的内在规律，更尊重它的内在价值，并不是说互联网人就是一帮很怪的人才，他具备的能力就是大伙不能具备的，不是。
尹生：这中间是不是涉及到很重要的一个问题就是，整个估值体系都是建立在短期的业绩之上，传统企业转型最大的一个挑战是它可能会牺牲掉短期业绩，而资本市场重新调整预期和评估指标则需要一个过程。
冯鑫：有很多很多，都会造成它的一种下意识反应，但其实这个世界在改变，连资本都在改变，你看资本看一样东西的价值、眼光、审美观也在发生改变。传统企业不容易向互联网转型的本质原因，我觉得就是本能反应，认为这样不行，这个我不能去尝试，就是有各种各样的本能反应。
去年我是无意中做了联邦这种关系，因为我自己是创业者，我能理解那种打工和创业的本质差异。公司要想改变自己，第一件事就是股份控比不要超过30%。还有内部管理也是，内部管理就是VP、SVP，总监、高级总监，这种结构肯定是没戏。
所以我真的还是在学习马云，我觉得马云在去年后半年一直在讲，如果我们内在有改变，将被淘汰。他前不久又说，说企业越大，包袱越大的企业，真的会面临今天掉队的问题，传统企业也面临这个问题。所以我觉得公司和公司、跨界的公司之间是平等的，然后内部呢是没有金字塔的，外部也没有金字塔，如果不把这事改掉，你怎么能为了十年之后多中心的或者是多元互动而努力。
所以我说未来十年有一个大的娱乐组织，每年养几亿人，然后无数内容，无数商业模块的人不断地流通运转，那是个组织，不是一个公司，是一堆公司。这个公司没有完全的隶属关系，但的的确确有一家公司在扮演什么呢，它在负责对整个组织提高效率，其他企业赚10块钱，这家公司赚一块钱两块钱，像商业的税收单位，或者像过路费，像高速收费的。
尹生：这个行业随时处于一个变化过程中，那时可能有新的节点的诞生，过去那种成长模式总是希望我控制它的成长，据此获得最大的利益。
冯鑫：过去一个人管七个人，七个人再管七个人，金字塔模式，然后KPI，然后再讲讲文化，这事儿就搞定了，你可以理解为是这样一种模型——大脑、半大脑、然后事情形成，然后干活的人，然后监工执行者，工人，未来的世界是大脑、大脑、大脑。
尹生：这实际上也是我最近正在写的那本书里面讲的，其中我提到一个就是边界的其中一个因素就是领导力，就是一个组织的领导力，就是它的边界。所以新的节点它就需要新的边界，新的边界是靠什么，靠大脑，只有在这种情况下，你才有可能去，在你覆盖的点越来越多的情况下，你的规模不会同样扩张。未来本体的公司可能会越来越小。
冯鑫：其实暴风的未来就是，第一，把暴风影音自己的事做好；第二是帮大家把连接的战略协同的基础模块做好，我们可能暴风集团，现在暴风集团有一千人了，但暴风其实现在只有四百多人，我希望他将来能做到差不多三百人，或者两百个人的公司。
尹生：你怎么看免费这事，这是大家提到跨界时，常想到的一种策略，最近我看乐视在打一个免费的广告，在业界，大家对免费的态度似乎更多的是将其作为一种营销方式，而非一种可以持续的商业模式。
冯鑫：一个产品或服务要不要免费，取决于它将来赚到的钱能不能cover掉这个成本，对不对，如果能，你当然要免费，因为这样你的对手全死了，就剩你了。这背后隐藏了什么，背后就隐藏了这个世界的效率在提高。过去的效率提高是靠工业大生产，靠电能这种能量的提高，那今天转变为靠数据提高了，是靠数据优化提高。至少在未来十年，甚至二十年，是靠数据效率提高而提高效率的。
尹生：仅有连接不够，关键是有效连接。比如手机厂商的小米，它的极致就是硬件免费，但能不能免费，又取决于它背后能不能通过其它的变现基础，比如乐视有内容这个用户看重、可以变现的价值。
冯鑫：如果你未来通过一个用户只能赚到300块，硬件是一千块，如果这一千块钱不要了，未来十年怎么赚也只有三百块钱，所以不能不要这个硬件的一千块。但是如果未来若干年你能赚到一千块钱，你可以不要硬件的这一千块，你可以从资本那里拿到钱，帮你把这个时间成本弥补回来。
尹生：就是资本在这个行业，带来的最大改变就是，它可以让你做十年、二十年的一个事情，而不用去考虑短期的回报。
冯鑫：但资本能考虑一百年的事情吗？
尹生：有可能，比如某个封建王朝。
冯鑫：对，修长城。
尹生：在这个行业，你和很多人有个性的人都有交集，周鸿祎，雷军，蔡文胜，你跟他们合作的过程中，学到了什么，然后你给他们带去了什么？
冯鑫：我给他们带去的东西很简单啊，就是钱，我在雷军、周鸿祎那儿都是最重要部门的负责人，在金山做了很多年，当时毒霸是他们最重要的资产，毒霸的业务是我创办的。在周鸿祎那儿安全软件是他最重要的资产，是我操办的，而且我操办的过程当中，每年业绩都是最好的。在蔡文胜的所有投资当中，我们可能是给他赚钱最多的吧。
他们每个人教我的东西都不一样，周鸿祎有两句话我记得很深，一句话叫担心的事一定会发生的，还有一句话就是，做什么事情呢？做那种对的，但是特别难的事情，因为你每做一步，每做一天，都是对手将来要弥补的事情。
雷军教我最大的东西是，就是总结，其实我有个习惯，从他们那儿一直到现在有一个习惯，就是不断地在安静中总结，其实人和人的差距，天赋差距有可能有，但是跑上一段时间，差距只在于说你是不是每天在进步，一个良好的总结习惯会帮你不断地每天都有进步。
文胜情商太高了，其实是个商人，但是确实我没有见过，在这个圈子里没有见过有谁像他那样，你跟他在一起如沐春风，你会有一种被奇怪的那种温暖包围的感觉。所以他身边有很多怪人。
尹生：现在回过头看，要是没有去年的股市的这种红火，以及暴风最后成为最大收益者之一，结果会是什么样的境况？
冯鑫：那就没有今天，那就没有今天。暴风当时到了一个拐点，就是如果没有股市的助推，它可能就得背靠大树再去寻求生长，会比今天完全不可同日而语。
尹生：你似乎一直很崇尚安静，是一个一直很安静的思考这么一个好玩的人。
冯鑫：玩没时间，喜欢玩，基本上跟自己脑子玩。其实我认为，人生真正就有三件事儿重要，一个叫体验，一个是创造，一个是爱，我觉得只有这三件事情重要。我觉得这也是人的三大乐趣，我希望这一生就这么过了，就是要不在体验，要不在创造，要不在爱，或者是既在体验，也在体验，也在爱。
尹生：你现在的联邦制是不是跟你这个看法有关？
冯鑫：不是，联邦制跟这个态度没关系，但跟我的性格有点关系，另外我刚才客观分析过环境，我认为它就应该这样，然后我的性格上的确是不觉得自己是老板，是领导，我这种感觉一直没有。我希望人跟人从根本上是平等的。
尹生：就是说当市场把你推到这个高度时，你决定选择一个更宏大的目标去做。
冯鑫：只是说这个机缘到了你身上了，你有机会做一些更大的创造，然后你可能这一辈子会对整个社会爱的力量会变得更强大，然后你会体验一些可能不容易体验过的风险。
尹生：顺势而为。
冯鑫：就去做好了，如果有一天发生战争，发生灾祸了，如果它们是不可避免地，你就去面对吧。
尹生：但你选择的目标和你喜欢的生活状态还是有很大的差别的。
冯鑫：没有，我工作一直还是挺忙的，只是说心态比较安静吧，今天我觉得我也没有丢掉我的安静，前段时间我又去闭关了。我觉得我还是能做到，虽然时间确实比原来更紧张了，但是还是每天会打坐，每天都会，今天早上就有打坐。
尹生：你闭关主要是？
冯鑫：其实我的闭关并不是真去禅修啊什么的，其实就是思考，然后可能会写几个字，其实会花两三天，让所有事情都沉下去，消失掉，然后看留下来的是什么东西。你心里有一些发毛的东西，你总会有些东西突然呈现出来，看不清楚，有的能处理，有的不能处理，仅仅是看到，不能处理你也要跟他和平相处，我基本上就是这么一个反应过程。
尹生：那你这次闭关中，对工作上的思考有哪些关键点？
冯鑫：其实最重要的关键点有两个，一个跟自己相关一点点，一个主要是工作，跟工作相关的是，我理清楚今年要做的两到三个最大的事情，可能涉及到你刚刚讲的无线端那个事情，然后还涉及到另外两三件事情。
然后第二件事情是我个人有关的，我还是有点倾向于相对注意力集中的，投身于其中一件事情，而不是仅仅在创业，我觉得这个对我挺重要的，所以我下了个决心，可能不久你们能听到一些消息。
价值线（jia-zhi-xian），互联网价值思想家，腾讯科技2015最有影响力的自媒体，数百名知名创业者、投资人、企业高管和意见领袖的共同选择。由互联网价值研究者、前福布斯中文版副主编尹生创建。
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